Covid hat die Karten in der Arbeitgeber-Landschaft neu gemischt: Während etwa die Gastronomie- und Kulturbranche riesige Einbussen verkraften musste und weiterhin darbt, wurde in der IT-Branche in den letzten 12 Monaten investiert und rekrutiert wie kaum je zuvor. Gemäss Atlassian wurde jeder fünfte ihrer Mitarbeiter während der Covid-Pandemie eingestellt und eingearbeitet, ein Drittel hat noch nie ein Atlassian-Büro betreten. Atlassian legt grossen Wert auf diese neu rekrutierten Arbeitnehmer:innen; sie sollen die Zukunft von Atlassian prägen und den bisherigen Angestellten ein Vorbild sein.
Will man dieser Darstellung Glauben schenken, so hat Atlassian bei der Einarbeitung vieles richtig gemacht. Damit die neuen Mitarbeitenden aber zu jenen Vorreitern werden können, die man sich wünscht, um die digitale Transformation voranzutreiben, sollte alles daran gesetzt werden, dass sie sich wohl und sicher fühlen und selbstbewusst ihrer neuen Arbeit nachgehen können. Aus eigener Erfahrung weiss auch bitvoodoo, dass dies kein Selbstläufer ist und auch einiges schief gehen kann. Daher hier 5 Strategien, um den Einstieg für 100% remote arbeitende Teammitglieder zu fördern. Die meisten dieser Massnahmen gelten analog für das traditionelle Onboarding vor Ort, denn der gemeinsame Nenner lautet stets: Kommunikation. Ansonsten verschwindet das anfänglich hochmotivierte Strahlen Stück für Stück aus den Gesichtern der neuen Teammitglieder, womit eine grosse Chance vertan wird.
Anmerkung: Der Fokus dieses Artikels liegt bewusst auf Soft Skills: Empathie und Kommunikation. Selbstverständlich hilft auch der Einsatz der richtigen Software beim Onboarding-Prozess - hier bieten sich Atlassianprodukte besonders an - aber der technische Aspekt soll hier in den Hintergrund rücken.
Gerade Firmen im IT-Bereich unterschätzen bei ihrem technischen Fokus oft die komplexen Prozesse, die ablaufen, wenn eine neue Person zum Team stösst. Bei einer so ungewöhnlichen Situation wie dem Onboarding im Homeoffice ist die Herausforderung noch grösser: Wie wird die neue Person in das bestehende Team integriert? Wie geschieht die Wissensvermittlung, wenn man sich nicht gemeinsam an einen Tisch setzen kann? Welche Prozesse sind im Remote-Onboarding überhaupt nötig und kommen neue hinzu? (Ein Beispiel: Auf die Erläuterung des Büroscanners kann getrost verzichtet werden, dafür wäre die neue Person sicherlich interessiert, wie sie ihren privaten Drucker im Netzwerk verbindet.)
Die besondere Situation gilt es anzuerkennen und wir sollten der neuen Person eine Extraportion Empathie, Geduld und Offenheit entgegenbringen.
Setzen Sie als Vorgesetzter wöchentliche Onboarding-Gespräche in den Kalender und behandeln Sie diese mit Priorität. Natürlich gibt es zuhauf gute Gründe, solche Gespräche zugunsten von "dringenderen" Terminen umzubuchen, zu verkürzen oder ganz ausfallen zu lassen. Widerstehen Sie diesem Impuls - Ihr Mitarbeiter wird es Ihnen danken und diesen Terminen seinerseits mehr Gewicht beimessen. Selbstverständlich sollte beim virtuellen Austausch stets die Kamera eingeschaltet sein, um die unzähligen nonverbalen Signale voneinander wahrzunehmen und darauf eingehen zu können.
Der zeitliche Aufwand zählt sich unserer Meinung nach aus, denn unsere Erfahrung zeigt: Eng begleitete Mitarbeitende sind engagierter und gehen ihrer Arbeit selbstsicherer und selbständiger nach.
Wie müssen Zeitbuchungen im Detail gemacht werden? Wo finde ich die Abwesenheiten meines Teams? An wen wende ich mich, wenn ich mehr zum Thema x erfahren möchte? Meist kumulieren sich solche Fragen, wenn sie nicht zeitnah beantwortet werden, zu grösseren Blockaden, und darunter leidet die Motivation sehr schnell.
Der/die direkte Vorgesetzte:r ist meistens in vielen Projekten eingespannt, zudem möchte man sich vielleicht nicht unbedingt die Blösse geben, erneut nachzufragen. Gerade in der sensiblen Anfangszeit ist es aber besonders wichtig, dass neue Mitarbeiter:innen stets mindestens eine Ansprechperson haben, die sie niederschwellig erreichen können.
Im Büro könnte man sich vertrauensvoll der freundlichen Kollegin zuwenden, die man zuvor beim Kaffeetrinken kennengelernt hat, und die Frage direkt loswerden. Doch wie ist das Vorgehen im Homeoffice? Nun, gar nicht so anders. Meist sind Sympathien schnell ausgemacht und womöglich findet sich schnell eine freiwillige Person, die die Rolle der "Patin" übernehmen möchte. Sie sollte sich aber der Wichtigkeit ihrer Rolle bewusst sein: So sollte sie sich mit Priorität um die Anliegen des Neulings kümmern und sich dafür auch aktiv Zeit einplanen. Ebenfalls sollte vereinbart werden, zu welchen Zeiten die Person verfügbar ist und via welchen Kanal die Kommunikation laufen soll. In unserem Fall hat sich Slack als Chattool sehr bewährt.
Abgesehen von dieser Massnahme macht es durchaus auch Sinn, das gesamte Team in die Pflicht zu nehmen, der neuen Person den Einstieg so leicht als möglich zu gestalten. Dazu kann gehören, der Person pro-aktiv Fragen zu stellen, ihr Unterstützung anzubieten, sie zur (virtuellen) Kaffeepause mitzunehmen und sie auf unverkrampfte Art anderen Mitarbeitenden vorzustellen.
Neue Mitarbeitende haben im Rekrutierungsprozess schon viel von sich erzählt, doch meist verfügen nur der Vorgesetzte und das HR über diese wertvollen Informationen, während die eigentlichen Teammitglieder den Neuankömmling als Überraschung vorgesetzt bekommen. Hier hat es sich bei uns sehr bewährt, dass jede:r der Neuen ein sogenanntes User Manual ausfüllt. Es handelt sich dabei um eine Art "Betriebsanleitung" für die jeweilige Person: Was motiviert oder demotiviert sie? Welche ihrer Eigenheiten führte in der Vergangenheit schon zu Missverständnissen? Unter welchen Bedingungen liefert sie ihre beste Arbeit?
Diese Übung ist auch für etablierte Teammitglieder sehr interessant. Das User Manual liefert sehr viele Impulse, wie eine gute Zusammenarbeit gelingen kann, da es die gegenseitige Empathie fördert.
Ähnlich wie schon beim Punkt User Manual gilt: Der direkte Vorgesetzte hat einen immensen Wissensvorsprung, was die neue Person im Team betrifft, während die Teammitglieder womöglich noch gar nichts von ihrem Hintergrund wissen. Hier hilft es, den Werdegang und das Stellenprofil der neuen Person transparent mit dem Team zu teilen. Es sollte dringend besprochen werden, welche Aufgaben die Person in etwa übernehmen wird und wie der Zeithorizont dafür aussieht. Das verhindert Missverständnisse und überhöhte Erwartungen an die neue Person. Es sollte auch unbedingt darauf verzichtet werden, der neuen Person genau jene Tasks aufzubürden, die intern liegengeblieben sind, und sie damit fremdzusteuern. Die neue Person sollte die Möglichkeit erhalten, sich mit ihren individuellen Stärken neuen Aufgaben zu widmen.
Ein Team aufzubauen und zusammenzuhalten erfordert viel Engagement und Aufwand. Dies gilt umso mehr, wenn ein Teil des Teams das Büro noch nie betreten hat und die Kolleg:innen noch nie direkt zu Gesicht bekommen hat. Auch nach der Pandemie werden viele Mitarbeiter einen Teil ihrer Arbeit remote erledigen und sich nur noch zu bestimmten Tagen im Büro präsentieren (hybrides Modell). Somit wird die virtuelle Teambildung ein Thema sein, das uns beruflich langfristig beschäftigen wird (siehe auch diesen englischen Artikel von Atlassian). Wir glauben: Mit der richtigen Einstellung der Vorgesetzten, aber auch von jedem einzelnen Teammitglied, kann und wird die hybride Zusammenarbeit zu einem erfolgversprechenden Zukunftsmodell werden.